Консалтинговые услуги

Ближайшее экономическое будущее России, по мнению экспертов ведущих экономических институтов, будет очень сложным. В 2012 – 2013 гг. инфляция прогнозируется на уровне 9% – 10%, а ежегодный рост ВВП ожидается 2% – 3%. В условиях стагнации российской экономики директорам большинства предприятий придется искать качественно новые способы выживания и развития руководимых ими производств. Одним из способов снижения производственных издержек, повышения эффективности управления предприятием и увеличения прибыли в мировой экономической практике является использование услуг консалтинговых фирм. Российский рынок консалтинговых услуг начал формироваться в начале 1990-х годов, когда директора предприятий, оказавшиеся в совершенно незнакомых для них экономических условиях, столкнулись с необходимостью решать производственные проблемы несвойственные социалистической системе хозяйствования. В последнее десятилетие наблюдается тенденция устойчивого роста рынка консалтинговых услуг. По данным журнала «Эксперт» объем рынка консалтинговых услуг в России вырос на 60%. Это связано с увеличением обращений руководителей предприятий к услугам внешних консультантов. Взвешивая все «за» и «против» использования услуг консалтинговых фирм, необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью этого инструмента. Важную роль в этом вопросе играет мнение директора предприятия (собственника бизнеса). Решение о привлечении внешнего консультанта всегда связано с определенным риском, тем не менее использование услуг консалтинговых фирм сегодня — это объективное требование внешней среды, а в некоторых ситуациях — залог выживания предприятия. В ходе анализа причин, отрицательно влияющих на решение руководителя фирмы (собственника бизнеса) обратиться в консалтинговую фирму, можно назвать следующие: - неготовность директора перейти от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласования интересов». Многие руководители только говорят о необходимости командной работы, но на деле большинство из них не готовы к работе с командой и в команде. - очень часто директор предприятия в процессе управления персоналом ориентируется не на профессионалов, а на лояльных людей, что в свою очередь приводит к необоснованным подозрениям к своим работникам или необоснованной доверчивости. Особенно остро эта проблема стоит на предприятиях с численностью работников до 300 человек. - умение грамотно и четко формулировать задачи дается от природы далеко не каждому человеку. Руководителям высшего звена управления необходимо учиться этому качеству, так как неумение четко формулировать задачи, назначение нереальных сроков выполнения задания является для персонала демотивирующим фактором, отрицательно влияет на производительность труда работника. В настоящее время основным аргументом для назначения срока готовности работ очень часто служит фраза: «Это было необходимо сделать еще вчера. В сутках 24 часа, если вы захотите – то успеете сделать задание в срок.» - среди руководителей бытует мнение, что большинству подчиненных нет необходимости знать для какой конечной цели они выполняют работу. Однако в состоянии информационной закрытости работник хуже выполняет свои обязанности. Он не мотивирован на результат. Человек эффективнее выполняет свою работу, когда понимает цель своих действий. Ярким доказательством этому служат кружки качества, создаваемые на японских предприятиях с целью вовлечения рабочих в процесс управления производства. - на большинстве российских предприятий мотивация работника сводится к доплатам, премиям, бонусам. Однако культ материального стимулирования не позволяет раскрыть весь потенциал работника (тема мотивации персонала была подробно освещена в предыдущих номерах газеты). Руководители не готовы к созданию и внедрению более сложной системы мотивации персонала. - одним из парадоксов отношения многих директоров российских предприятий к своим работникам является отсутствие заинтересованности в сохранении стабильного коллектива. Большинство наемных сотрудников испытывают на себе прессинг от постоянной угрозы увольнения. Кроме того, многие сотрудники покинули свои предприятия из-за того, что директор(собственник бизнеса) обещал им повышение заработной платы или продвижение по карьерной лестнице, а все эти обещания оказались пустым звуком. - в целях экономии финансов предприятия руководители очень часто привлекают работников к выполнению работы несвойственной им по роду деятельности. В результате эта работа выполняется «а бы как». - в управлении персоналом наблюдается перегрузка лучших работников заданиями по принципу «грузить на того, кто везет». При общей неэффективности управления компанией лучшим сотрудникам приходится работать гораздо больше, чем посредственным. В результате хорошие работники быстро «перегорают» – и либо требуют увеличения зарплаты, либо уходят. Среднестатистический российский руководитель обращается к консультантам двумя способами: - он интуитивно чувствует потребность в чьей-то помощи при решении своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; - он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и др.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, хочет проверить ее пользу на своем бизнесе. Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам,- найти инвестора, сбыть залежалую продукцию и т.д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает чего можно ожидать от данного консультанта. Однако все равно случайность выбора при этом снижает эффективность и этого варианта. Поэтому директору предприятия (собственнику бизнеса) следует перейти к принятой в мировой практике развернутой процедуре поиска и отбора консультантов, включающей три стадии: 1. Составление списка всех консультационных фирм соответствующего профиля (на основе специализированных и общих справочников, данных ассоциаций, рекламных объявлений, статей в прессе и т.д.). 2. Составление окончательного списка кандидатов (из 10-12 фирм для крупных проблем; из 5-6 фирм для средних проблем и 2-3 – для мелких проблем). Отбор осуществляется в зависимости от информации о следующих сторонах деятельности консалтинговых фирм: каков профессиональный уровень работающего в них персонала; какие консалтинговые проекты они уже осуществили; кто был их клиентами; насколько хороши имеющиеся у них рекомендации; месторасположение фирмы. 3. Окончательный отбор осуществляется в форме закрытого тендера (конкурса), результаты которого определяются в основном по двум параметрам: оценка конкретных предложений фирмы и цена. При этом ценовой фактор не рассматривается как решающий, так как эффект от экономии на цене может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними. Прежде всего, необходимо лично встретиться с потенциальным консультантом. При этом большое значение имеет также то, о чем говорит консультант – об абстрактных успехах своей фирмы или о конкретных реализованных проектах. Настораживающим моментом может послужить готовность консультанта «с порога» решить любую задачу. Большое значение имеет также то, как и что рассказывает консультант о своих клиентах. Профессиональный консультант никогда не позволит себе раскрыть конфидециальные подробности или говорить о клиентах неуважительно. О многом могут рассказать рекламные материалы консультанта, а также визитные карточки его сотрудников. Информативность и хорошее полиграфическое исполнение свидетельствуют о солидности фирмы. Надежным источником информации о консультанте и о консалтинговой компании являются отзывы предыдущих клиентов.